Não existem almoços grátis tornou-se um cliché para expressar a ideia de que é impossível conseguir algo sem dar nada em troca.

De uns tempos para cá, até uma famosa marca suíça de café seguiu à boleia nesse propósito e, ao oferecer café expresso grátis na sua rede de lojas, provoca a melhor experiência visual, sensorial e degustativa no cliente, ao ponto de conduzi-lo a adquirir diversas outras cápsulas de café, sob o rótulo de exóticos. Tudo pago, claro.

O método não é novo. A indústria farmacêutica, de cosméticos, de alimentos, do compre um leve dois, do e-commerce, com entrega grátis, surfam a onda do free.

Chris Anderson, antigo editor da Revista Wired, diz que o grátis do século passado, da indústria dos átomos, foi uma poderosa ferramenta de marketing. No atual século, em plena indústria dos bits, o grátis é modelo de negócio. E exemplos não faltam. Dropbox, Gmail, Spotify, Youtube, MySpace, Snapchat, Instagram, Waze, Wikipedia, LinkedIn, e muitos outros, permitem ao usuário a sensação de experiência, de degustação em diferentes níveis de serviços e ferramentas, sem o pagamento inicial, mas cativando-os de tal forma que se tornarão clientes pagantes em breve.  É a partir daí, sob o status de premium, uma série de outros serviços, antes inacessíveis, passam a ser pagos.

O grátis tem poder psicológico, de atração, de gerar tráfego de audiências e interesse. O jornal de referência New York Times, por exemplo, foi o pioneiro no segmento em adotar, na web, o modelo grátis aliado a um pagamento. Funciona assim: o utilizardor virtual tem acesso às publicações sem qualquer retribuição (ao contrário dos utilizadores do jornal impresso) e, em um determinado momento, sobe um muro, limitando esse acesso. A degustação acaba e, se quiser prosseguir e derrubar o muro, é mandatário assinar o jornal, daí o paywall.

Por outro lado, tem sido corriqueiro assistirmos ao debate entre o antigo modelo de negócio, baseado na matéria (átomos), versus o novo modelo de negócio, virtual, fundado nos bits, em diversos setores, como o do  transporte urbano, o alojamento, o consumo de música e filmes, rotulado até mesmo como uma guerra. Não é preciso tanto. É possível uma via, afinal Nicholas Negroponte, professor do MIT, já previa o enorme impacto da migração entre esses modelos, remodelando a economia e alterando diretamente o centro de poder e as interações sociais.

A web, seja por quem a explora comercialmente, seja por quem a consome, é território grátis por razões económicas, fruto da própria dinâmica imposta pelas empresas de tecnologia que a orbitam. O ciclo é virtuoso mas, para entrar na roda, é preciso repensar ou adaptar o modelo tradicional de se fazer negócios, abandonando o método cartesiano de que tudo tem que ser pago.

Não é diferente ou não deve ser indiferente a este movimento o próprio mercado jurídico, especificamente na relação advogados e clientes. O primeiro, seja ele freelancer, que assume a autonomia e o rumo da sua carreira, construindo iniciativas, ou em sociedades, fortes como uma boutique ou sólidas como as sociedades de advogados, para atender, por exemplo, as demandas de uma startup[1] enfrentarão, sem distinção, o dilema de adotar um modelo de cobrança tradicionalmente estático, aplicável a uma empresa/cliente tradicional, contra uma empresa/cliente startup, dinâmica por natureza.

Como cita Tiago Mattos, tido como um especialista em futurismo no Brasil, é como se esse modelo tradicional de cobrança adotasse um pensamento causal, com guião pré-definido, fundado em pro labore, billable hours ou fees específicos, quando o que se vai ter é um pensamento efetual do empreendedor, cujo negócio mudará de plano, formato ou até mesmo estratégia comercial a todo o momento. Soma-se, ainda, as incertezas orçamentárias afeitas as estas startups, algumas delas em early stage, e não tão dispostas a desembolsar somas avultadas em assessoria jurídica, concentrando os seus dotes prioritariamente em colocar de pé o seu negócio, o que é um erro, diga-se por sinal.

Daí se tornará inviável tanto um quanto outro, ou seja, a proposta de honorários não se adequará ao perfil do empreendedor, que também não estará disposto a assumir aquele tradicional modelo. É, pois, nesse sentido que o modelo de negócio baseado no formato freemium se mostrará factível, e que respeitará, por sua vez, às normas que regulam a profissão.

Como uma corrida ao ouro, a mudança, de fato, já está a acontecer, com profissionais a rever esse modelo clássico, flexibilizando-o e dispostos a assumir hours not billable, unknow time e client care nas suas tabelas, abrindo mão de métricas e desempenhos em troca de inovação. Para este contexto, valem as apostas e riscos, parcerias com incubadoras e aceleradoras, criação de núcleos internos, tal como um intraempreendedorismo, em busca de novos negócios e encontrar e cativar clientes como Bill Hewlett e David Packard nos seus primórdios ou ter um Steve Wozniak e Jobs ainda rebeldes e na garagem. Ou, quem sabe, conquistar a confiança do brasileiro Mike Krieger, enquanto estudante, e numa fase mais avançada participar da operação que alienou o Instagram por mais de bilião (tanto faz de dólares ou euros) ao Facebook.

Não se descarta, por outro lado, e neste modelo freemium de atendimento às empresas startups, a procura apenas por posicionamento estratégico, dando visibilidade à própria carteira de clientes de que se está a praticar inovação e a entender melhor a linguagem e dialetos do ecossistema.  Talvez, até mesmo, gerar negócios internos entre startups (captadas graças a esse modelo) ávidas por capital e clientes, fundos de investimentos, já existentes na própria carteira.

Para citar outro editor da Revista Wired, Kevin Kelli, não adianta resistir. As maneiras como compramos, aprendemos, comunicamos e, principalmente, trabalhamos uns com os outros serão completamente (ainda mais) revolucionadas. O que podemos fazer, segundo ele, e numa constatação lógica e óbvia, é compreendê-las e abraçá-las para assim aumentarmos a probabilidade de nos beneficiarmos delas. Mesmo porque, se considerarmos a evolução de uma startup na forma abordada por Steve Blank, dificilmente um empreendimento na sua descoberta e validação terá a cultura de assumir a contratação de serviços jurídicos até o momento da sua escalada, quando muito. Daí, portanto, a necessidade do debate e avaliação de novas formas de assessorar este tipo de negócio, que vive, por natureza, de riscos e incertezas.

Resumindo: é como se o modelo de cobrança dos advogados ainda se baseasse em átomos, quando às empresas startups necessitem de um modelo de cobrança baseado em bits. E não se surpreendam se, em breve, for em bitcoins.

 

[1] uma organização temporária projetada para buscar por um modelo de negócio escalável e repetível, que atua num ambiente de extrema incerteza, na definição clássica de Steve Blank.